项目收益

          在顾问和公（gōng）司全体人员努力（lì）下，短短几个月，地（dì）平（píng）线发生（shēng）了根（gēn）本性的变化。首先，在顾问（wèn）的带领下（xià），制定公（gōng）司（sī）未来（lái）5年（nián）战略，同时解码输出公司、各产品线和技术体（tǐ）系年（nián）度规划（huá），并形成战略闭环执行的机制。其次（cì），重整公司组织架构，对一级部（bù）门（mén）进行精简，同时完善缺（quē）失的重要职能。成立（lì）产（chǎn）品线（xiàn），在公（gōng）司及产品线两层打造（zào）面向客户（hù）对商（shāng）业成（chéng）功负责的端到端责任主体。成立公司级EMT、ITMT和各产品（pǐn）线IPMT，分别负责（zé）公司经营决策、技术领域投资决策和产品领域（yù）投资决策。成立（lì）各级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别（bié）负责人（rén）员管理和事（shì）务管（guǎn）理决策。公司治理结构更加完（wán）善，管理更加有序，决策更加高效和准确，改变了（le）“要决策，找（zhǎo）高层”的普遍现象。然后，制定了战略规（guī）划、技术规划、产（chǎn）品（pǐn）研发、销售等相关业务主流程及需（xū）求管（guǎn）理、项目管理、质量保证等支撑流程。

          规划能力明显提高：专门部门分别负责公司战略规划、产品（pǐn）规划（huá）和技术规划，通过（guò）流程实现规划的上下拉通和左（zuǒ）右对齐，建立从战略至产品（pǐn）路标（biāo）、产品项（xiàng）目的（de）完（wán）善规划（huá）体系（xì），保证做正确的事（shì）。

          产品开发周期缩短（duǎn）、成功率大幅（fú）提升：构建端到端结构化产品和技术（shù）开发流程（chéng），成（chéng）立跨部（bù）门的重（chóng）量级PDT/TDT团队，明（míng）确团队各核心代（dài）表的职责，消除（chú）部门墙（qiáng），实现（xiàn）正确（què）的（de）做（zuò）事情。通过平台和CBB异步开（kāi）发，在保证质量的前提下，产品上（shàng）市周期（qī）大（dà）幅缩短。

          销售和服务效率全（quán）面改善：梳（shū）理从市场、线（xiàn）索、销售、研发、项目、交付、现金至服（fú）务的全过程，建立以（yǐ）面向客（kè）户为核心（xīn）的（de）项目团队，端到端负责项目（mù）运作和（hé）交付，优化销（xiāo）售项（xiàng）目评审、决策（cè）和授权机制，规（guī）范销售流（liú）程中的关（guān）键控制点（diǎn），缩短交付（fù）周期和（hé）提高客户满意度，并（bìng）和（hé）IT系统（tǒng）有效结合。